Veel bedrijven die projecten uitvoeren waar meerdere medewerkers bij betrokken zijn, worstelen vaak met hoe ze de resource planning moeten organiseren. In deze blog kijken we naar de verschillende evolutiefasen van bedrijven en welke organisatievorm van resource planning daarbij past. Je kunt deze blog ook beluisteren op Spotify of Apple Podcasts.
1. Start-up
De eerste fase van een bedrijf wordt ook wel de start-up fase genoemd. In deze fase zijn er vaak slechts een paar medewerkers, die meestal ook de oprichters van het bedrijf zijn. Functies en afdelingen zijn nog niet van toepassing, omdat de organisatie nog te klein is. Hierdoor is de organisatie zeer flexibel en kunnen vraag en aanbod gemakkelijk op elkaar aansluiten. Dit komt doordat de medewerkers van het eerste uur vaak veelzijdig zijn en alles aanpakken wat op hun pad komt.
Tijdens deze fase van het bedrijf zullen dezelfde personen zowel het projectmanagement als de uitvoering op zich nemen. Resource planning en projectmanagement zijn dan ook geen prioriteit, aangezien ze al blij zijn met een paar projecten. De focus ligt op het behalen van succes met deze projecten en het binden van klanten.
2. Standaardisatie
Het bedrijf is inmiddels doorgegroeid naar de volgende fase na de start-up fase. Het team bestaat nu uit een kleine groep medewerkers die samenwerken als één team. In tegenstelling tot de vorige fase, is er nu de behoefte om de competenties en werkzaamheden van de medewerkers meer af te bakenen en te standaardiseren. Hoewel er nog niet in afdelingen wordt gedacht, wordt er wel gewerkt met functies. Zo ben je bijvoorbeeld een ‘consultant’ of een ‘ontwikkelaar’ en word je als zodanig ingezet op projecten.
In deze fase ontstaat de behoefte om projecten te gaan plannen. In deze fase zijn er enkele projectmanagers die alle projecten beheren. Elke projectmanager beheert meerdere projecten tegelijkertijd. Wekelijks bekijken ze samen de planning en houden ze rekening met elkaars projecten en behoeften. Daarnaast maken ze keuzes in de resource planning en stellen ze prioriteiten die in het belang van het bedrijf zijn.
3. Professionalisering
Het bedrijf heeft inmiddels een aanzienlijke groei doorgemaakt en telt nu tientallen medewerkers. Naast de functie-indeling is er nu ook een afdelings- of teamindeling geïntroduceerd. Zo worden bijvoorbeeld alle ontwikkelaars onder leiding van een teamleider in het ‘Ontwikkeling’ team geplaatst. Dit zorgt voor een professionelere aansturing en ontwikkeling van de medewerkers. De teamleider is verantwoordelijk voor het tactisch kijken naar de vraag vanuit projecten en hierop inspelen met opleidingen en werving.
Het aantal projectmanagers is ook toegenomen. Het is niet langer een klein groepje projectmanagers dat alle projecten plant en beheert. De uitvoering van projecten is professioneler geworden, waardoor de projectmanagers zich nu vooral richten op het afstemmen met de klant en het vertalen van de behoeften naar uit te voeren werk. Elke projectmanager richt zich op zijn eigen projecten en is minder betrokken bij andere projecten binnen het bedrijf in vergelijking met de vorige fase.
4. Bureaucratie
Het bedrijf is in deze fase sterk gegroeid, met een verdubbeling van het aantal medewerkers ten opzichte van de vorige fase. Dit heeft geleid tot de vorming van grote afdelingen en specialisaties binnen deze afdelingen. Als gevolg hiervan neemt de afstand tot de klant langzaam toe, omdat de specialisten zich voornamelijk functioneel ontwikkelen en minder in staat zijn om in de taal van de klant te spreken. Het bedrijf wordt steeds groter en daarom worden steeds meer regels en procedures ingevoerd, wat het bedrijf een bureaucratisch karakter geeft.
Met de toename van het aantal projectmanagers is er nu een aparte afdeling voor hen opgezet. Net als bij andere medewerkers worden de projectmanagers nu begeleid in de ontwikkeling van hun vak. In de vorige fase hadden de projectmanagers nog een duidelijke rol in het commerciële traject. Deze rol wordt nu overgenomen door accountmanagers. De commerciële en operationele aspecten van projecten worden nu van elkaar gescheiden. Hoewel de projectmanagers nog steeds input leveren voor offertes aan klanten.
Conclusie
Elke fase van de ontwikkeling van een bedrijf vereist een passende organisatie van resource planning. Het is belangrijk om te herkennen in welke fase het bedrijf zich bevindt en tijdig klaar te zijn voor de volgende fase. Echter, het is belangrijk om voorzichtig te zijn met te vroeg optimaliseren, omdat het medewerkers kan belasten met procedures en systemen die als ‘overhead’ worden ervaren, wat alleen maar tijd en frustratie kost.
Het is van belang om te beseffen dat (resource) planning een vak is. Met name bij de overgang van de fase van standaardisatie naar professionalisering, zal de persoon die voornamelijk wat administratieve hulp verleent bij resource planning, vaak niet in staat zijn om door te groeien naar de functie van resource manager. Een resource manager houdt zich veel meer bezig met tactische en strategische zaken en dat vereist andere competenties.
